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Votre entreprise se concentre-t-elle actuellement sur la croissance inorganique ? Vous connaissez alors toutes les opportunités, les obstacles et les suites qui se présentent dans le cadre d'acquisitions ou de coentreprises. Nous sommes souvent appelés à accompagner les entreprises dans la phase d'intégration post-fusion (PMI).
L'intégration d'une organisation est un processus complexe à plusieurs niveaux. Du choix de la stratégie de fusion appropriée aux négociations contractuelles jusqu'à la fusion proprement dite, de nombreuses décisions doivent être prises.
Le bilan des fusions d’entreprises donne plutôt à réfléchir. Diverses études menées au cours de la dernière décennie sont arrivées à la conclusion qu'environ la moitié des fusions échouent ou que les succès obtenus ne répondent pas aux attentes.
Le plus gros obstacle ? La recherche de facteurs de réussite pertinents conduit de plus en plus à la prise de conscience que toute création de valeur par le biais des fusions & acquisitions se produit principalement après l'acquisition. Cependant, la plupart des managers sous-estiment les pièges du processus d'intégration, notamment au niveau culturel. Une fusion peut provoquer des irritations des deux côtés. Bien souvent, des incertitudes et des craintes apparaissent et des conflits au niveau du management peuvent survenir. Les processus ne fonctionnent pas, les connaissances ne sont pas partagées, la directive commune n'est pas claire et conduit à des objectifs contradictoires entre les collaborateurs et les départements.
Acheter une entreprise est relativement facile, mais l'intégrer ou la diriger vers quelque chose de nouveau, en harmonisant les cultures et en concevant les processus de manière transversale, est d'autant plus compliqué.
Les rachats et les restructurations bouleversent la vision du monde des salariés des entreprises concernées et déclenchent toujours des incertitudes, des craintes, voire une perte d'identification. Même si ce n'est pas perçu ainsi du point de vue du management, il y a toujours des « perdants » en plus des « gagnants » - ou du moins des personnes qui se considèrent comme telles en raison de l'incertitude du processus de fusion. Toutes les craintes des employés doivent être absorbées par la direction et le management, même celles qui sont parfois très diffuses. Autrement, elles se transformeront en résistance et deviendront des obstacles insurmontables dans le processus de fusion.
Les craintes augmentent à mesure que les collaborateurs ne sont pas informés : qu’est-ce qui m’attend, suis-je un perdant ou non ? C’est pourquoi la direction devrait répondre à cette question le plus rapidement possible. Autrement, les rumeurs risquent de s'amplifier et le processus de changement associé à la fusion deviendra de plus en plus difficile à vivre pour les collaborateurs. Et en cas de doute, même les personnes qui font effectivement partie des gagnants s'opposent à la fusion.
Lors d'une fusion, les employés vivent souvent dans un état de confusion jusqu'à la transition vers la nouvelle structure : que se passe-t-il ensuite ? Qu'est-ce que je vais devenir ? Est-ce que mon job existera encore à l'avenir ?
De nombreux managers sont convaincus que les collaborateurs ne doivent être informés que lorsque toutes les décisions ont été prises une fois pour toutes. Sinon, nous créerons de l’incertitude. Ils sont donc réticents à fournir des informations. En particulier dans le cas des sociétés cotées en bourse, ils sont en mode alarmant lorsque les premiers rapports commencent à circuler dans la presse en raison de l'obligation existante d'informer.
Quiconque croit pouvoir planifier les processus de fusion dans les moindres détails se fait des illusions. De nombreuses décisions ont un caractère provisoire, notamment parce que les facteurs d'influence et les interactions ne peuvent pas tous être saisis avec précision. En outre, l'entreprise et sa direction entrent souvent en territoire inconnu lorsqu'il s'agit de fusions et d'acquisitions. Leur expérience en la matière est minime, voire inexistante. Par conséquent, la crainte de fournir des informations incorrectes ou incomplètes conduit souvent les parties concernées à ne pas recevoir d'informations officielles. Cela crée un vide d'information qui alimente les rumeurs et les demi-vérités, lesquelles nourrissent à leur tour les craintes.
Lors d'une fusion, les employés vivent souvent dans un état de confusion jusqu'à la transition vers la nouvelle structure : que se passe-t-il ensuite ? Qu'est-ce que je vais devenir ? Est-ce que mon job existera encore à l'avenir ? Dans une telle situation, les employés présentent souvent les comportements suivants :
Il est donc important que les hauts dirigeants fournissent une orientation à leurs responsables durant la période de transition de manière à les aider à agir en conséquence. Sans cette orientation, une grande quantité d'énergie est gaspillée sans aucun résultat.
Par conséquent, avant chaque fusion, il convient non seulement de décider d'une stratégie de fusion, mais aussi de créer un concept de communication avec les objectifs suivants :
Les entreprises reconnaissent depuis longtemps la nécessité de la gestion des marques dans le contexte des fusions et investissent beaucoup de temps et d'argent dans le développement holistique de la marque au sens d'une identité (de marque) d'entreprise.
D'un point de vue interne, le comportement des dirigeants et le changement ciblé de la culture d’entreprise jouent un rôle important à cet égard. Les collaborateurs doivent être fiers de leur entreprise et s’identifier à elle. Toutefois, en cas de fusion, en particulier pour l’entreprise rachetée, cette identité s’effondre. Les collaborateurs qui se sont fortement identifiés aux coutumes et rituels de leur entreprise ont du mal à faire leurs adieux.
La gestion de la marque interne dans le contexte des fusions consiste à ancrer les valeurs d'une identité de marque nouvellement formulée dans la culture d'entreprise ainsi que dans les sentiments, les pensées et les actions des dirigeants et des collaborateurs. Fournir une orientation et surmonter les difficultés d'interface et servir de nouvelle base d'identification et de motivation.
Grâce à une série de mesures ciblées, nous vous aidons à transformer et convaincre les anciens et les nouveaux collaborateurs en ambassadeurs authentiques de la marque. Votre entreprise sera confrontée à la mise en place de messages clairs, de structures adaptées, de responsabilités clarifiées, de définir l'identité de la marque ainsi qu'à l'intégration de la nouvelle équipe au sein de l'entreprise. Nous serions heureux de discuter de toutes ces questions avec vous personnellement.